像院長(zhǎng)一樣思考（4）：與醫(yī)院管理者高端溝通理論模型的建立
日期：2018/3/17
上接：
（1）：為什么要像院長(zhǎng)一樣思考？
（2）：基于行政職能客戶崗位職責(zé)分析的拜訪
（3）：從院長(zhǎng)視角基于現(xiàn)代醫(yī)院管理熱點(diǎn)話題解讀
中國(guó)的醫(yī)院管理60年經(jīng)過了四個(gè)顯著變化的階段：第一代50年代前后早期的管理屬于經(jīng)驗(yàn)型和模仿型；第二代60-90年代初屬于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)階段，屬于規(guī)范管理的時(shí)代；第三代90年代末屬于轉(zhuǎn)軌階段，已經(jīng)注意引入醫(yī)院管理的相關(guān)學(xué)科知識(shí)、觀念，屬于行為管理時(shí)代；第四代為21世紀(jì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)階段，注意研究管理科學(xué)的最新成果并運(yùn)用到醫(yī)院管理實(shí)踐，屬于科學(xué)管理時(shí)代。
未來醫(yī)院管理要關(guān)注什么？效率和成本，提升效率包括人員效率，流程效率，設(shè)備效率；而控制成本包括人事成本，變動(dòng)成本和固定成本。醫(yī)改的實(shí)質(zhì)是醫(yī)院運(yùn)作性質(zhì)的變化，從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代講究齊頭式平等內(nèi)部和諧，到企業(yè)單位市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)講究立足點(diǎn)平等內(nèi)外公平。
看最近河南省人民政府辦公廳關(guān)于建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的實(shí)施的文件就深切體現(xiàn)這些問題。比如：創(chuàng)新公立醫(yī)院人員編制管理，按照公立醫(yī)院編制標(biāo)準(zhǔn)，在地方現(xiàn)有編制總量?jī)?nèi)，確定公立醫(yī)院人員編制總量。在具備條件的公立醫(yī)院開展員額制管理試點(diǎn)。員額管理是指事業(yè)單位人員招聘由政府核定事業(yè)單位人員總數(shù)，財(cái)政部門核撥經(jīng)費(fèi)，工作人員不納入編制管理的一種用人新機(jī)制。公立醫(yī)院?jiǎn)T額管理是區(qū)別于以往編制管理的。員額管理是指根據(jù)醫(yī)院的工作需要而設(shè)定人員配置。編制管理是指國(guó)家核定醫(yī)院的人員編制，在編人員與不在編人員在撥款上是有差別的。公立醫(yī)院?jiǎn)T額制改革也是人員編制改革的重要舉措，將加速去編制改革的進(jìn)程。改進(jìn)公立醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)人員選拔任用與管理，對(duì)行政領(lǐng)導(dǎo)人員，加大聘任制推行力度。此外，還要逐步取消公立醫(yī)院的行政級(jí)別，各級(jí)衛(wèi)生計(jì)生部門負(fù)責(zé)人一律不得兼任公立醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，也被認(rèn)為是在公立醫(yī)院去行政化改革之路上走出的重要一步。
醫(yī)院院長(zhǎng)作為醫(yī)院最重要的治理者，往往決定著醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)力和發(fā)展軌跡，從某種程度上說，院長(zhǎng)的素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)力決定著醫(yī)院科學(xué)管理的視野和水平。醫(yī)院院長(zhǎng)是醫(yī)院法人代表，是醫(yī)院行政負(fù)責(zé)人，受出資人的委托負(fù)責(zé)醫(yī)院的行政管理，主要職責(zé)包括：貫徹黨的路線，方針、政策、法規(guī)及上級(jí)指導(dǎo)精神；領(lǐng)導(dǎo)醫(yī)院的醫(yī)療、預(yù)防、保健、科研、教學(xué)工作；實(shí)現(xiàn)科學(xué)管理，不斷提高醫(yī)療技術(shù)水平和醫(yī)療質(zhì)量，重視醫(yī)院安全工作；抓好醫(yī)院后勤保障和經(jīng)濟(jì)管理，降低成本，提高效率、效益水平；抓好醫(yī)院人才隊(duì)伍建設(shè)，不斷壯大醫(yī)療業(yè)務(wù)隊(duì)伍等。醫(yī)院院長(zhǎng)的主要權(quán)限包括：決策權(quán)，對(duì)醫(yī)院中醫(yī)工作按程序操作；指揮權(quán)，對(duì)醫(yī)院行政、醫(yī)療、護(hù)理實(shí)行統(tǒng)一指揮；人事聘用權(quán)，對(duì)醫(yī)院人員錄用，聘免和干部變遷按程序操作；獎(jiǎng)懲權(quán)，依照國(guó)務(wù)院獎(jiǎng)懲條例可以對(duì)全院職工進(jìn)行獎(jiǎng)懲。
像院長(zhǎng)一樣思考，如何能夠有效的與醫(yī)院管理者溝通，讓我們先回顧一下雙贏溝通的步驟和核心要素。
溝通的定義：指的是人與人之間的信息交換、思想傳達(dá)及情感互動(dòng)的過程，有效的溝通：為了設(shè)定的目標(biāo)，在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)與場(chǎng)合、以恰當(dāng)?shù)姆绞阶屝畔?、思想及情感在發(fā)送者與接受者之間互動(dòng)并達(dá)成一致的過程。雙贏溝通的核心詞：時(shí)機(jī)、場(chǎng)合、方式、目標(biāo)、內(nèi)容（信息、思想、情感）和一致（理解與執(zhí)行）。溝通的實(shí)質(zhì)是符號(hào)象征過程與解釋，凡是可以表達(dá)一定意義的事物都屬于符號(hào)的范疇，比如思想與感情是看不見摸不到的，要表達(dá)他們就要借助于某種可見的載體（文字、動(dòng)作、表情、語氣、語調(diào)等）。任何符號(hào)都是代表某種事物的，其本身沒有特定的意義，如果一個(gè)人不認(rèn)識(shí)某種符號(hào)，那他就無法理解，也就無法溝通，有效的溝通必須是溝通雙方使用同一種符號(hào)系統(tǒng)，所以筆者前面的系列文章實(shí)質(zhì)上是幫助大家了解溝通對(duì)象使用的符合系統(tǒng)，通俗點(diǎn)說，就是學(xué)習(xí)醫(yī)院管理者的語言，了解醫(yī)院管理的相關(guān)知識(shí)，確保后續(xù)的有效溝通。
人與人之間的溝通有三種形式：互補(bǔ)式溝通，交錯(cuò)式溝通，曖昧式溝通?；パa(bǔ)式溝通是指交流的向量彼此是平行的，而且發(fā)出反應(yīng)的自我狀態(tài)就是原來所期待的自我狀態(tài)；交錯(cuò)式溝通是指交流的兩個(gè)向量不平行，做反應(yīng)的自我狀態(tài)并非發(fā)信息方所期待的自我狀態(tài)，也就是說對(duì)方的反饋不是信息發(fā)出者的期待；曖昧式溝通是信息發(fā)出方會(huì)同時(shí)傳達(dá)兩種信息：一種是明顯的（或者說是社交層面的），另一種是曖昧的（或者說是心理層面的）的信息。與醫(yī)院管理者的溝通更多是交錯(cuò)式的溝通，我們要熟悉對(duì)方語言的特殊性：官場(chǎng)性，有的時(shí)候看似大白話，確有其背后不同的深意；模糊性，很多的時(shí)候看似無所指，實(shí)際有很強(qiáng)的針對(duì)性；多意圖，能夠讓人進(jìn)退自如，同時(shí)讓對(duì)方無法揣測(cè)；暗示性，大部分時(shí)候是不需要說破。
同時(shí)我們要考慮與醫(yī)院管理者溝通的諸多影響因素，總結(jié)一下，至少包括如下三個(gè)方面：
1、醫(yī)院的級(jí)別：省會(huì)城市三甲醫(yī)院，省會(huì)城市非三甲醫(yī)院，地級(jí)市中心醫(yī)院，地市級(jí)的其他醫(yī)院，縣級(jí)醫(yī)院，不同級(jí)別醫(yī)院院長(zhǎng)的核心關(guān)注點(diǎn)是不同的，舉例：省會(huì)城市三甲核心關(guān)注點(diǎn)：頂尖學(xué)科和頂尖人才的打造；影響力；醫(yī)聯(lián)體；醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)力排行榜（各種權(quán)威排行）；SCI論文；各類科研獎(jiǎng)項(xiàng)；而地市中心醫(yī)院院長(zhǎng)核心關(guān)注點(diǎn)：?？瓢l(fā)展；人才培養(yǎng)；外部競(jìng)爭(zhēng)；醫(yī)聯(lián)體；業(yè)務(wù)量的發(fā)展；科研論文；JCI評(píng)審。這個(gè)排序也是非常重要?？h級(jí)醫(yī)院院長(zhǎng)的角色比較特殊，表現(xiàn)在三個(gè)方面：
1）縣級(jí)醫(yī)院院長(zhǎng)特殊角色之一“彌合者”：隨著國(guó)內(nèi)醫(yī)療市場(chǎng)逐漸放開，無論愿意與否，縣級(jí)醫(yī)院面臨的競(jìng)爭(zhēng)局面日益激烈，其壓力甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過城市大型公立醫(yī)院。醫(yī)療技術(shù)的更新周期不斷縮短，稍有懈怠面臨淘汰的風(fēng)險(xiǎn)。而絕大多數(shù)縣級(jí)醫(yī)院由于長(zhǎng)期的慣性運(yùn)作，醫(yī)院?jiǎn)T工和醫(yī)院的綜合運(yùn)行能力都不能夠很快適應(yīng)這個(gè)變革，醫(yī)院的客觀條件和主觀努力特別是危機(jī)感、緊迫感有差異，供、需方能力及要求存在著裂差，縣級(jí)醫(yī)院醫(yī)院是這種裂差的“彌合者”。
2）縣級(jí)醫(yī)院院長(zhǎng)特殊角色之二“特殊執(zhí)行者”：縣級(jí)醫(yī)院是在政府的指揮下，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的海洋中遨游的一個(gè)公立屬性的特殊行業(yè)，目前各級(jí)政府對(duì)縣級(jí)醫(yī)院的補(bǔ)助大多遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足，物價(jià)、財(cái)政、社保等各部門都對(duì)醫(yī)院有相應(yīng)的政策限制及特殊要求，社會(huì)各界及患者又對(duì)醫(yī)院的運(yùn)作過程都十分敏感和關(guān)注，醫(yī)院既要爭(zhēng)取經(jīng)濟(jì)效益，又要爭(zhēng)取社會(huì)效益，如何在兩者之間取得一種動(dòng)態(tài)的平衡，使縣級(jí)醫(yī)院院長(zhǎng)成為這種社會(huì)熱點(diǎn)的“特殊執(zhí)行者”。
3）縣級(jí)醫(yī)院院長(zhǎng)特殊角色之三“契約者”：醫(yī)院是一種特殊的社會(huì)運(yùn)行組織，既不同于企業(yè)的純經(jīng)濟(jì)屬性，又不同與某些完全共同化的福利性事業(yè)組織，醫(yī)院在高度強(qiáng)調(diào)社會(huì)公益性的同時(shí)，卻又不得不回過頭來考慮自身的經(jīng)濟(jì)運(yùn)營(yíng)。二支撐這種醫(yī)院公益性本身應(yīng)當(dāng)是各級(jí)政府和社會(huì)為主，可現(xiàn)實(shí)卻使醫(yī)院和院長(zhǎng)們成為這種公益責(zé)任的“契約者”。
2、醫(yī)院院長(zhǎng)的專業(yè)背景和晉升背景：絕大部分院長(zhǎng)都是臨床專業(yè)出身，當(dāng)然也有極少部分是學(xué)公共衛(wèi)生管理，或者從衛(wèi)計(jì)委調(diào)任醫(yī)院院長(zhǎng)，完全的非臨床出身。臨床專業(yè)出身的院長(zhǎng)也有不同專業(yè)背景的區(qū)別，包括內(nèi)科，外科，藥劑科，或者其他的醫(yī)技科室（比如檢驗(yàn)科，影像科等），不同的專業(yè)背景，考慮的核心關(guān)注點(diǎn)當(dāng)然不同，在學(xué)科建設(shè)，科室規(guī)劃，人才培養(yǎng)，業(yè)務(wù)量的增長(zhǎng)規(guī)劃方面考慮點(diǎn)都不同，需求因人而異設(shè)計(jì)相應(yīng)的溝通模式。醫(yī)院院長(zhǎng)的晉升背景也很重要，空降還是一路提拔的，內(nèi)部提拔時(shí)，他過去經(jīng)歷了哪些崗位，這些都會(huì)影響后續(xù)的深入溝通和合作。
3、醫(yī)院院長(zhǎng)的任職時(shí)間：至少可以區(qū)隔為五個(gè)時(shí)間段，一年以內(nèi)，1-3年，3-5年，5-10年和10年以上。一年以內(nèi)新上任的院長(zhǎng)，穩(wěn)定中求發(fā)展，逐步推進(jìn)相關(guān)的變革，最常見的是進(jìn)行績(jī)效改革；1-3年院長(zhǎng)關(guān)注學(xué)科建設(shè)和規(guī)劃。
與醫(yī)院管理者進(jìn)行深入溝通和持續(xù)對(duì)話非常重要，相關(guān)的影響因素也非常多，我們要提前做好功課，因時(shí)而變，找到他們的核心關(guān)注點(diǎn)和忙碌的對(duì)象，從客戶的忙碌中找到溝通機(jī)會(huì)和應(yīng)對(duì)策略。
通過建立與醫(yī)院管理者溝通的高端溝通模型，仔細(xì)分析溝通中的各個(gè)要素，達(dá)到雙贏溝通，真正實(shí)現(xiàn)像院長(zhǎng)一樣思考?？偨Y(jié)起來五個(gè)要點(diǎn)：首先要實(shí)現(xiàn)顧問角色價(jià)值的回歸；然后仔細(xì)分析痛點(diǎn)，提出解決方案；要學(xué)會(huì)如何探詢，找到準(zhǔn)確需求；基于需求提出方案，轉(zhuǎn)換解決視角；最終做好戰(zhàn)略規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期合作！找到了合作的內(nèi)容和方式，如何運(yùn)作好項(xiàng)目，管理好項(xiàng)目，請(qǐng)大家看我們的系列文章之五。
信息來源：醫(yī)藥代表
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