大輸液龍頭科倫發(fā)家史
日期：2018/9/16
“我們這一代人，背負了一個時代的期望。”1951年出生的劉革新，見證了中國改革開放全過程。藥學專業(yè)碩士研究生畢業(yè)的劉革新也曾經(jīng)是一個有“鐵飯碗”的人。1992年，當城市經(jīng)濟改革之風剛剛吹起的時候，他離開了供職的國營藥廠“下?！焙?，選擇進入了一家中美合資企業(yè)，“改革開放、城市經(jīng)濟體制改革的春風，不免讓人心潮澎湃”。
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“五當?shù)茏印辈换髣?chuàng)業(yè)
四川科倫實業(yè)集團有限公司董事長 劉革新
1995年，改革開放雖然已經(jīng)開始將近20年，但是創(chuàng)業(yè)對于大部分人來說仍然是一件遙遠的事情。劉革新做了一個在當時所有人看來都很不明智的舉動：從任職了四年的中美合資企業(yè)辭職，“我會干和你們一樣的事情，我會證明中國人的能力絕對超越你們。”跟他一同辭職的還有這家中美合資公司副總經(jīng)理程志鵬以及財務總監(jiān)潘慧，一起成為后來科倫藥業(yè)的創(chuàng)業(yè)合伙人。
所有人都以為他是一時意氣用事，但是劉革新心里卻有自己的打算。已經(jīng)步入不惑之年的劉革新拿著借遍了親戚朋友的一百萬元，與伙伴們到了四川新都，對一家膠囊廠進行技術改造，四川科倫大藥廠（科倫藥業(yè)前身，以下簡稱“科倫”）自此誕生。
那一年的年三十和大年初一，他都是在廠房度過的。陪伴他的，除了租來的廠房和設備，還有一只叫做波比的小狗。四川的冬天冷得讓人終身難忘，潮濕的空氣，凜冽的北風，刺入骨髓的寒冷，再加上廠房旁邊古廟不時響起的鐘聲，讓創(chuàng)業(yè)這件事看上去格外孤獨和地悲涼。
劉革新深知機會難得，但如果1996年5月底之前不能完成GMP方案審查、工程實施和驗收發(fā)證在內的一系列工作，這個機會窗口恐怕會永遠關閉。為了在3個月內完成GMP改造，劉革新決定效仿愛迪生的“60小時監(jiān)禁工作制”，也監(jiān)禁自己100天。甚至曾放言在藥廠正式通過驗收發(fā)證之前，絕不離廠回家！
4個月后，當昔日的部下來看他時，劉革新已是蓬頭亂發(fā)、滿臉胡子、形銷骨立?？吹窖矍斑@個的“老工人”，誰也沒有把他跟昔日愛吟詩作賦、愛音樂好攝影的劉總聯(lián)系起來。
這場“監(jiān)禁”換得科倫在當年7月正式投產(chǎn)?？苽惖牡谝粋€突破點放在了兒童用的大劑量注射液上。在此前很長一段時間內中國都沒有獨立的兒童用大輸液，兒童也只能用給成人的500毫升大容量注射液，用不完就只好浪費?？苽愒诙虝r間內調集力量生產(chǎn)兒童專用的100毫升大容量注射液，這是其迅速打開市場的利器。
到1996年底，科倫已經(jīng)盈利。實際上其只用了6個月的時間就實現(xiàn)了“當年策劃、當年投資、當年建設、當年生產(chǎn)、當年盈利”的奇跡，因此，劉革新也被人稱作“五當?shù)茏印薄?
奇跡的背后，也有歷史特定因素的支撐。彼時中國剛剛興起治療性大輸液市場，需求遠遠大于市場供給，這就給科倫創(chuàng)造了機會。“如今再難有那樣的好時候了?！备鷦⒏镄乱黄饎?chuàng)業(yè)的老員工直到如今仍會為當年的激蕩橫流而心潮澎湃。
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他們都宣稱要3個月內消滅科倫
劉革新本人的屬相是兔，在業(yè)內卻以強勢和血性著稱，甚至被冠以“醫(yī)藥行業(yè)任正非”的名號，而華為總裁任正非亦是劉革新最佩服的人。劉革新個性鮮明，脾氣火爆且極其自信?！斑^去火氣很大，現(xiàn)在也很大，但沒有原來大，心態(tài)漸趨平和。另外，成功如期而至，原來設想要用20年的時間取得的成就現(xiàn)在已經(jīng)唾手可及?！痹?010年接受《醫(yī)藥界》·E藥經(jīng)理人采訪時，他就曾坦言，最讓自己頭疼的缺點便是急躁。
創(chuàng)業(yè)之初的科倫其實并不被外界看好，大家都對這個崇尚鐵血精神的創(chuàng)業(yè)者持懷疑態(tài)度，覺得他領導的科倫盡如他的風格，草率、魯莽。劉革新不反駁，在沒有真正壯大之前，他希望公司盡量低調：“我們只是量力而行，提前篩除了根本做不到的事情?！?
這就要求冷靜對待自己，寧愿把自己的實力看得低一點。很長一段時間內科倫藥業(yè)都有意“示弱”：2006年之前幾乎每天都有企業(yè)宣布要在3個月內消滅這家公司。這是科倫藥業(yè)有意為之，惟有借助競爭對手的這種驕狂、浮躁和麻痹，他們才能隱蔽地成長起來。
時間來到2000年，中國輸液行業(yè)面臨著空前絕后的變革—國家強行推行GMP認證，國內一大批未達到要求的輸液生產(chǎn)企業(yè)和醫(yī)院制劑室在規(guī)定的時限內全部停產(chǎn)關閉。一時間供應鏈驟然崩緊，輸液市場出現(xiàn)巨大的需求黑洞，所有符合輸液生產(chǎn)條件的企業(yè)無論怎樣加班加點都無法滿足市場需要，全國所有的輸液生產(chǎn)企業(yè)無需任何調研就能夠感受到市場的饑渴程度。
當行業(yè)內的其他競爭者還在按部就班的討論收購某家公司能在多長時間內收回成本做調研、開會、寫方案時，科倫在不到6個月的時間內連租賃帶收購把3個企業(yè)納入體系，短時間內把產(chǎn)能從原有的幾千萬瓶提升到兩億瓶，躋身中國大輸液第一集團軍。對這種狀況，其內部有過不同意見的?！澳且荒晁械牟①徯袨?，我都稱之為先開槍、后瞄準?！眲⒏镄略?jīng)在接受本刊采訪時說，時不我待?！斑@種情況下如果再開會去討論可行性，就會錯過機會。”
“勝兵先勝而后求戰(zhàn)，敗兵先戰(zhàn)而后求勝?！笔熳x《孫子兵法》的劉革新，也把這句兵家之道用到了企業(yè)并購上：科倫藥業(yè)的并購成功在于其選擇了肯定會勝利的因素，由此避免了失敗。
外界會有評價說，劉革新本人就像一臺高速運轉的機器，按部就班、動力十足且不知疲倦。他并不完全贊同，“我和機器的最大區(qū)別就是：我會出錯，有時候也會走神，但是我有靈性、有激情、有效率，還能夠享受生活，我賦予了這臺機器以血肉、思想和情感?！?
而作為管理者，劉革新對于經(jīng)營和管理有著自己的想法?！端{血十杰》是他最鐘愛和推崇的管理經(jīng)典，他把書中所描寫的“藍血”精神引用到了企業(yè)的管理當中—強調高效率、嚴紀律、重視執(zhí)行和科學管理。他的強勢和血性不僅體現(xiàn)在經(jīng)營，也體現(xiàn)在對內部的管理上?？苽惖?4小時復命制度就是他建立的—無論是患者還是經(jīng)銷商提出的疑問員工必須在24小時內予以答復并負責跟進到底。對于錯誤，他也不留情面，喜怒形于色，但同時也是最直接有效的溝通方式。
劉革新認為，自己最顯著的特點就是自信，在面對壓力時所表現(xiàn)出來的堅忍與剛毅，讓劉革新有一種武俠小說里大俠快意江湖的風范。
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理想在天上，腳步在地上
出生于湖北黃陂的劉革新，有6個兄弟姐妹，父親是高級工程師，母親也從事教育事業(yè)，是典型的知識分子家庭。劉革新經(jīng)常跟別人說，自己最喜歡的事情是寫作。年輕的時候也曾經(jīng)以和同伴們討論文學巨匠的著作為樂趣，他曾表示，現(xiàn)在的作家沒有被足夠的重視，希望作家受到重視的時代能夠重現(xiàn)。后來因為政審，文學之路被關閉，轉而求醫(yī)。
1981年11月，重慶醫(yī)科大學藥理學碩士點開始招生，劉革新因此成為當時受教育程度最高的那部分人?！爱斘覀兛梢宰杂蛇x擇職業(yè)的時候，我就毫不猶豫地選擇了與健康產(chǎn)業(yè)有關的職業(yè)，當然，這也與我所學的專業(yè)有關，幼年時對我影響最大的兩位先輩，是孫中山和魯迅。他們都是學醫(yī)出身，后來都成為中國社會進步的偉大推動者?！眲⒏镄鲁錆M著理想主義精神，希望也能同先輩一樣“先知人而后知世，先救人而后濟世”。
他把科倫的目標分為最高綱領和最低綱領，最理想的是懸壺濟世、悲天憫人，解除疾病的痛苦，行善積德，而要實現(xiàn)這些理想，就必須把現(xiàn)實中的問題解決。
此前，對于科倫這個憑空冒出來的“輸液龍頭”大家都還很陌生，而作為領軍人物的劉革新一直刻意的低調也并不為人所熟悉。直到2008年汶川地震，劉革新的身影才出現(xiàn)在大眾的視野中來—在地震發(fā)生之后的65個小時之內，年近60歲的劉革新親自帶隊，“一進平武，兩進青川”，他和高管們隨身帶了八十幾萬的現(xiàn)金現(xiàn)場散發(fā)。當他跟CFO了解情況之后，直接決定盡公司所能捐贈數(shù)千萬元。
劉革新并不是一個十分“大方”的人，他甚至節(jié)儉得不像一個上市公司的老總。比如他要求員工每張打印紙必須做到雙面打印，他自己用于記事的備忘錄也是用的廢舊復印紙。
對于做慈善和公益，他從來不心疼手軟。在他看來，社會責任心并不只是一句空話。日常“惜紙如金”，但是在做公益時卻“揮金如土”。截止到目前，他帶領科倫為慈善和公益事業(yè)的捐助超過了一億元。劉革新常說：“資源是公眾的，很多資源是不可再生的，任何人沒有權利浪費。與其把錢花在面子工程上，不如每年捐獻出一筆錢到社會需要的地方”。
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革新自我
2003年，當時國內使用最多的還是玻瓶輸液，玻瓶在輸液的時候屬于半開放輸液，一切有害于人體的病原微生物都可能隨著空氣進入血管當中，造成輸液污染。非典爆發(fā)之后，全密閉式輸液產(chǎn)品“軟袋”輸液供不應求。然而，醫(yī)護人員普遍反映“軟袋”不方便扎針和直立擺放，且主要生產(chǎn)材料多層共擠膜主要依賴美、德進口，成本較高。
劉革新緊急召開專題會議，并果斷決定迅速研發(fā)符合中國國情的新型輸液包裝產(chǎn)品，以滿足臨床對輸液袋的安全性、便捷性需求。隨即，一支囊括了集團研發(fā)、生產(chǎn)、設備、質量等方面關鍵工程的技術人員歷時四年，耗資5000萬元，終于在國際上率先成功研制出可直立擺放且可全密閉輸液的新型輸液包裝—直立式聚丙烯輸液袋（可立袋）。
2007年，可立袋輸液實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化并成功上市，促進了中國輸液企業(yè)積極研發(fā)新型輸液包裝的步伐，推動了輸液行業(yè)的科技升級、產(chǎn)業(yè)轉型。在玻璃瓶輸液到軟塑化包裝輸液的轉變過程中，中國醫(yī)藥行業(yè)用三四年的時間便走過了世界主要發(fā)達國家30多年才走完的道路。宛如一把開山巨斧，披荊斬棘，使科倫走出了行業(yè)低谷。
資本都具有天然逐利性，若是原創(chuàng)新藥不能大于成本投入的收益，那么就會對原創(chuàng)新藥失去興趣，從而在“短平快”的仿制上不遺余力，“一個藥物，多家仿制”的情況屢屢出現(xiàn)，自然也就造就不了具有世界影響的藥品研發(fā)、生產(chǎn)和銷售的企業(yè)。
在殘酷的生存環(huán)境下，一場深刻的自我調整正等待著所有的中國制藥企業(yè)。如何走上“犯其至難、圖其至遠”的產(chǎn)業(yè)振興之路？劉革新說，突圍的路徑，唯有創(chuàng)新?！澳呐鲁圆黄痫堃惨銊?chuàng)新”，這是劉革新對創(chuàng)新異乎尋常的堅持。作為科倫藥業(yè)“三發(fā)驅動”戰(zhàn)略的一個重要組成部分，從科倫誕生的第一天起，劉革新就明白，創(chuàng)新才是企業(yè)生生不息的動力，并一直帶領著科倫在創(chuàng)新的道路上疾馳。
堅持將每年銷售收入6%以上的資金投入創(chuàng)新，這對于中國醫(yī)藥企業(yè)來說并不是一個小數(shù)字，而正是這些投入，逐漸為科倫帶來了令人矚目的成果。
現(xiàn)在，劉革新已經(jīng)把目光投向了創(chuàng)新藥市場，近些年不斷地在引進仿制與創(chuàng)新藥物研究領域的實干型領軍人才，迅速完成與國際接軌的國內仿制藥、創(chuàng)新小分子、生物大分子和NDDS等四大研發(fā)體系建設。
在醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展最好的黃金年代中，劉革新以其過人的膽識和快速的行動能力，造就了屬于科倫的奇跡和成就。
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